Приказано выбрать.

Приказано выбрать.
Как из множества претендентов на вакансию выбрать
того единственного, который вам действительно
нужен.
По наблюдениям кадровых агентств, именно весной и осенью
учащаются смены места работы, растет текучесть кадров,
принимаются кардинальные решения по расширению.
деятельности фирм (и тем самым создаются новые вакансии).
Значит, немало руководителей опять будут чесать затылок,
вглядываясь в очередного претендента на должность: брать
или не брать?.
Рисуем "портрет" будущего работника.
1 этап.
Перед началом поиска нового "кадра" представьте себе,.
кого хотели бы найти, и уясните, что эта мечта никогда не
сбудется.
Когда вы принимаете решение о поиске работника, представляете ли вы
себе, каким он должен быть? Конечно, самым лучшим. А поконкретнее?.
Для того, чтобы ответить на этот вопрос, мнения только одного
человека недостаточно.
Основные черты, безусловно, лучше всего "нарисует" непосредственный
руководитель отдела, которому этот работник нужен. Ведь он знает
специфику коллектива и работы в нем, поэтому ищет человека "под
себя" и, исходя из этого, формулирует личностные и профессиональные
требования.
С другой стороны - директор или менеджер по персоналу смотрит на
проблему "сверху", исходит из стратегических соображений, может
добавить существенные "штрихи" к этому портрету и определит пути и
методы поиска. Но прежде следует уточнить потребность в персонале,
дать ответ на вопросы - кто, где, когда и по какой цене нужен вашей
организации. В этом вам помогут, помимо всего прочего, обновленные
должностные инструкции (если таковые у вас вообще имеются),
поскольку они - тоже источник формулировки требований.
Чтобы было проще ориентироваться, составьте таблицу, укажите вид
профессии, проанализируйте профессиональные и человеческие качества
кандидата, и на их основе сформулируйте требования. Основные из них
(возраст, пол, квалификация, опыт) будут включены в рекламное
объявление. Не бойтесь давать максимальную, предельно конкретную и
подробную характеристику. Да, таким образом вы создаете идеальный
портрет, но ведь, естественно, работника своей мечты вы не найдете,
а будете выбирать из тех, кто отвечает требованиям на 70-80%. А уж
учить работника в конкретных условиях компании, т.е. доводить до
нарисованного раньше идеального образа, придется позже. Помните,
что требования, касающиеся профессиональных и личностных качеств -
это критерии оценки, которыми вы будете руководствоваться, наблюдая
за новобранцем.
Случай из практики.
Ирина БУЖКЕВИЧ, исполнительный директор ООО "Импэкс":.
Нанять секретаршу сложнее, чем узкопрофильного
специалиста.
- В свое время я прослушала пять модулей курса по
программе "Работа с персоналом". И когда наша фирма
столкнулась с проблемой набора кадров, у меня уже была
хорошая теоретическая база. Но когда пришлось применить
знания на практике, получила весьма любопытный эффект.
В течение последнего полугодия надо было заполнить четыре
новых вакансии. Соответственно, я сама сделала "портреты
вакансии" - т.е. формализовала, что именно мы хотим
получить. Это похоже на то, как из черного квадрата
Малевича, у которого есть только название
"секретарь-референт", вы постепенно получаете портрет
человека, обладающего конкретными навыками.
Итак, были созданы портреты вакансий: технолог-продавец
добавок в мясные изделия, менеджер по ВЭД, главный
бухгалтер и секретарша. Первые три портрета складывались
легко - ведь это люди со специфическими функциями и
работой. К примеру, технолог должен быть молодым,
здоровым и крепким мужчиной, склонным к поездкам по
регионам, с образованием и опытом работы в пищевой
промышленности и мясопереработке. С опытом продавца и
умением общаться с технологами. Словом, работы было
немного - важнейшие параметры (возраст, пол,
квалификация, опыт) из портретов были включены в
рекламное объявление.
А вот "изобразить" секретаршу было гораздо сложнее (что
потом вылилось в собеседования с 15 кандидатками из 60(!)
присланных резюме, отвечавшим формальным требованиям на
100%). Дело в том, что такие характеристики портрета, как
"умение работы на ПК" или "знание делопроизводства" и
"опыт пользования офисной техникой" кандидатки понимали
не так, как мы! Объяснить же подробнее в объявлении -
невозможно. Поэтому выяснять это пришлось уже на
следующем этапе - во время интервью.
Да и личные качества и внешность, имеющие немалое
значение на этой работе, тоже не опишешь. Мы же искали
работника, а не "девушку с параметрами 90-60-90" и целью
"выйти замуж за американского миллионера" в перерывах
между работой.
Как же меня измучили эти 15 кандидаток и их попытки
получить работу...
2 этап.
Перед вами пачка резюме. И все такие заманчивые...
Как выбрать из них те, за которыми действительно тот, кто
нужен?.
Итак, после опубликования ваших требований к вакансии перед вами
пачка резюме. Отнеситесь к ним как к рекламным объявлениям - без
предубеждения, но с осторожностью. Прежде всего обратите внимание
на принципиальные требования, соответствие которым должно быть
обязательным. Кандидатуры, не соответствующие им, откладывайте
сразу. Остальные резюме обрабатывайте с маркером в руках. Разделите
их на две категории: кандидаты на собеседование и резервные (к ним
вы обратитесь, если никого не выберете из первой категории).
В резюме, которые вам подходят больше всего, выделите моменты,
которые бы хотели прояснить при интервью. Не выбрасывайте резюме в
корзину, если у кандидата нет определенных умений, знаний или
навыков, ведь его квалификацию можно повысить. Хуже, если он не
подходит по возрасту, образованию или опыту работы. Обратите
внимание в содержании резюме на частые перемены места работы и
короткие сроки между переходами, пропуски в истории работы и
переходы на более низкие должности. Это станет предметом обсуждения
при собеседовании.
Итак, вы выбрали лучших для дальнейшего разговора. Поручите
обзвонить кандидатов и назначить время встречи, с учетом 15 минут
перерыва между ними.
Случай из практики.
Наталья БЕРЕЖНАЯ, менеджер по персоналу ООО "Софтлайн":.
Чувство юмора уместно для упоминания в резюме.
- Как правило, резюме редко соответствует
действительности, и это срабатывает не в пользу
кандидата. Если кандидат себя "отлакировал", то на
собеседовании возникает ощущение разочарования, а если
наоборот - перестарался со скромностью, то на них не
обращаешь внимания.
Когда-то нам были нужны специалисты редкой квалификации,
которые занимались проектированием баз данных и систем,
обеспечением качества программных продуктов. Из множества
резюме мы отобрали именно те, где были профессиональные
термины, известные только специалистам этой квалификации.
То есть, если руководитель видит в резюме какие-то
"ключевые слова", служащие признаком того, что кандидат -
человек, дока в своей специальности, можно, смело,
вызывать его на собеседование. В другой раз нам удалось
при помощи резюме найти специалиста, который был знаком с
бухгалтерией и одновременно мог работать в сфере
информационных технологий. В своем резюме он отметил:
"ищу работу, связанную с бухгалтерией и работой на
компьютере".
Оказалось, что у него был большой опыт работы
бухгалтером, и он хотел освоить новую специальность, не
оставляя давно знакомой. На должность администратора по
технике в резюме бросилась в глаза следующая
характеристика - "абсолютно неконфликтный, с чувством
юмора". Проверить "неконфликтность" кандидата оказалось
много желающих. В результате он прошел четыре
собеседования за две недели, "доставали" его шесть
человек. И он все-таки стал нашим работником.
3 этап.
Он не шпион, вы не гэбист, но при собеседовании должны получить
максимум полезной информации.
Универсальных способов нет, мастерство собеседования приходит с
опытом, ведь сочетать роль психолога, специалиста и руководителя
неподготовленному человеку очень трудно. Нередко руководители
признаются, что после интервью создается впечатление, что говорили
много, а результат нулевой. Чтобы избежать подобных ошибок стоит
составить предварительный план интервью, определить круг
обязательных вопросов, заглянуть в резюме.
Выделите отдельное место и время для проведения собеседования,
удобное для обеих сторон, чтобы никто и ничто вам не мешало.
Неприятно, когда вокруг хлопают дверьми, постоянно отвлекает
телефон, а между собеседниками - длинный стол, заваленный бумагами.
По существу, собеседование - это обмен информацией, по результатам
которого и кандидат, и работодатель делают свои выводы о
соответствии желаемого действительному. Вы выясняете, подходит ли
кандидат на предлагаемую должность, а он в свою очередь - насколько
хорошо работать в вашей компании.
Как только за кандидатом закроется дверь, вы должны иметь
информацию:.
- о соответствии его портрету идеального работника;.
- о его мотивации относительно работы;.
- о соответствии реальных данных резюме кандидата;.
Легче всего проверить в ходе интервью уровень знаний, сложнее -
навыки и знания техники, еще сложнее проверить мотивацию,
способности, уровень искренности и предвидеть лояльность
(преданность) кандидата.
Путем наблюдения можно выяснить некоторые личные качества. Для
более глубокого изучения квалификации претендента можно
использовать тестирование. Выводы сразу после интервью не делают.
Поблагодарите кандидата за внимание, за уделенное время. Интервью
вам дает базу данных для сравнительной оценки всех претендентов на
эту должность. Тем кандидатам, которым отказано, нужно отправить
корректное письмо с благодарностью за внимание.
Основные принципы проведения интервью с кандидатом на должность.
1. Содержание вопросов должно быть понятным.
2. Не должно быть вопросов с двойным содержанием.
3. Вопросы не должны содержать в себе заданного ответа.
4. Открытые вопросы должны преобладать перед закрытыми (такими, на
которые можно ответить "да" или "нет").
5. Желательно фиксировать информацию в ходе интервью, это облегчит
обработку результатов.
Вопросы, которые не стоит задавать при интервью:.
ПОЛИТИЧЕСКИЕ - что касается политики предприятия, ее нюансов - это
сфера коммерческих тайн.
ПРОВОКАЦИОННЫЕ - которыми можете вызывать человека на откровения, и
в результате будете ощущать себя обязанным перед ним.
Случай из практики.
Максим КОЗЫРЕВ, менеджер по кадрам Robertson & Blums
Corp.
Остерегайтесь самых лучших! Выбирайте соответствующих
работе.
- Кадровик именно на интервью проявляет свой талант. И
иногда этот талант состоит в том, чтобы выбрать не самого
лучшего кандидата, а достаточного для работы. Объясню на
примере, который был у нас в прошлом году.
Мы подбирали консультанта по продаже нашего продукта -
систем управления предприятием ERP класса JD Edwards One
World и SUN Systems. У товара сравнительно высокая цена -
соответственно около 200 тыс. у. е. и 10 тыс. у.е. Но в
зависимости от того, как организован менеджмент на
предприятии, внедрение таких систем сразу же дает
повышение эффективности работы на 10-50% и,
соответственно, снижение себестоимости. Но даже при том,
что наши продукты установлены в очень известных местах
(гостиницы "Русь" и Президент-отель, супермаркет БИЛЛА,
Киевгаз, Киевоблэнерго и т.п.), продавать наш товар все
равно сложно.
Между тем к нам на интервью пришел специалист со
сверхвысокой квалификацией - у него были явные
преимущества по сравнению с другими реальными кандидатами
и практически подписанный контракт с другим
работодателем. Он не просто был прирожденным продавцом,
но и имел опыт работы тренера по продаже. Поэтому он знал
себе цену, и на двух интервью, состоявшихся у нас, отнюдь
не навязывался. Наоборот, я сам в ходе собеседований
действовал как "хедхантер" - по существу навязал контракт
с нами этому кандидату.
Пришлось ему многого пообещать на интервью, в частности
повысить ожидаемую оплату. Но потом мы не смогли
выполнить свои обещания, касавшиеся характера работы -
например, организовать бизнес-тренинги, которые бы он
вел. И работа продавца не совпадала у нас с тем, чего он
ожидал. В результате он сам уволился довольно быстро,
через шесть месяцев, так и не доведя до конца начатые
соглашения.
Для меня это стало серьезным уроком - не стоит любой
ценой нанимать супер хороших кандидатов. Они все равно
быстро сориентируются и уйдут от вас, если вы не сумеете
обеспечить им достижение их целей: работу по душе или
самую высокую оплату.
Итак, перед вами кандидат на должность О нем вам нужно узнать
следующее:.
Насколько он трудоспособен?.
Ваши вопросы:.
- По каким критериям вы оцениваете качество своей работы?.
- Опишите типичный рабочий день на последнем месте работы.
- В чем, на ваш взгляд, ваше наибольшее достижение на последнем
месте работы?.
- Расскажите, как вы поступите, если... (опишите любую проблемную
операцию, касающуюся вакантной должности).
- Какие были у вас неудачи на прежнем месте работы? Как справились
с ними?.
Есть ли у него способности к обучению?.
Ваши вопросы:.
- Случалось ли в вашей работе, что кто-то из ваших коллег по работе
ориентировался в ситуации лучше вас? Что вы сделали для того, чтобы
исправить такое положение?.
- Следите ли вы за технологическими (терминологическими,
информационными) изменениями в сфере вашей деятельности?.
Каков у него уровень честолюбия?.
Ваши вопросы:.
- Как вы настраиваете себя на работу?.
- Каким вы видите идеального работника на должности... (назовите
вакансию)?.
- Чего пытаетесь добиться на службе и что делаете, чтобы добиться
цели?.
Черты характера, умение ориентироваться в неблагоприятных ситуациях.
Ваши вопросы:.
- Как, на ваш взгляд, ваш прежний работодатель мог бы стать более
успешным или более эффективным в работе?.
- Приходилось ли вам когда-то экспериментировать на работе?.
- Были ли в вашей трудовой деятельности моменты, когда вы
радикально меняли профиль работы?
Вы ошибаетесь:.
... если относитесь к набору персонала как просто к приему людей на
работу. С позиции бизнеса вы решаете некую проблему при помощи
новых кадров в штате.
... если подменяете процесс адаптации, обучения нового работника
процессом отбора. Стопроцентного соответствия "портрету" не будет.
... если не следуете системности и этапности при отборе и
абсолютизируете один из методов (анкетирование, тестирование и т.
п.).
... если считаете, что видите человека насквозь. Учтите, что вы
имеете опыт общения только с определенным кругом людей, а
сталкиваясь с человеком, который не попадал в этот круг, вы
оцениваете его с точки зрения стереотипов и прошлого опыта.